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如何經營圖書店  

幾年前看過三聯書店出版的一本名叫《書店風景》的書,里面描寫了很多世界各地各具特色的獨立書店。這些書店在大規模連鎖經營和巨無霸式的大型書城的夾擊下,生存岌岌可危,但歷史傳承下來的文化底蘊猶存,使它們成為各自所在城市的“文化地標”,很多游客慕名前去拜訪。
在北京,如果想找一家能夠被稱為“文化地標”的書店,那么位于海淀藍旗營的萬圣書園如果不是惟一的話,也肯定是其中之一。萬圣書園以及相連的醒客咖啡廳已經成為京城很多讀書人淘書、聚會最常出沒的場所。
作為中國最成功的民營書店之一,十年來,萬圣書園始終堅持了自己獨立書店中的專業書店,專業書店中的學術書店的明確定位,以其特有的學術氣息在眾多的書店中脫穎而出、卓爾不群。它的經驗可以模仿嗎?它的經驗不可以模仿嗎?
萬圣的三條原則
坐在醒客咖啡廳拐角處以紅木家具裝備的小型會議室里,萬圣書園的老板劉蘇里(同時也是醒客咖啡廳的老板),一邊喝著他酷愛的黑咖啡,一邊將他的經營之道歸結為以下三點。
買書人的立場
“始終站在買書人的立場上來辦書店非常關鍵。只有用買書人的眼光來看一個書店,你才可能敏感地發現種種問題,否則就可能會跟消費者爭利益。”
堅持
馮侖(萬通集團董事局主席)常愛講一個笑話:舉杯子一次,是常規動作。5個小時,就是傻瓜。要是舉一輩子的話,就成了文物了,連看他舉杯子都得要錢。劉蘇里對此深表認同,“誰熬的時間長誰就是英雄,真的是這個道理。當然還有智慧問題,但首先是要熬,才有成功的可能。”
然而能夠熬得住的有幾家?曾幾何時很多人覺得做學術書店是個名利雙收的事,于是從1995年到1998年,一場規模浩大的超級模仿秀在全國上演,上海、廣州、武漢……甚至宜昌、齊齊哈爾這樣的城市也建起學術書店。據劉蘇里保守估計,當時至少建起1500家到1600家類似的書店。然而7年后,這類書店中的四分之三倒閉或轉型,真正堅持原來方向的不足10家。“很多人等于受了我的騙,”劉蘇里調侃地說,“這種書店其實很難做,如果你沒有一種理想支撐,很難堅持下去。”
創新堅持不是維持,而是為了發展
2000年底之前,劉蘇里給自己放了一段時間的假,從而有充裕的時間把萬圣的經營從頭到尾琢磨了一遍。他認為學術書店要想做好,必須打破書和非書的壁壘,打破店銷與無店銷的壁壘。這一思考的結果,就是去年5月誕生的醒客咖啡廳和目前正在嘗試階段的無店業務。
書與咖啡互動營銷
“我們試圖尋找一種跟書能有機配合,互相影響、相互促進的生意跟書一起做,這就是后來的醒客。”
與國內大多數書店開辦的咖啡廳附于書店一隅不同,醒客從一開始就是獨立的。它的面積有360平方米,占了萬圣總面積的三分之一強,而且很快就開始盈利。
劉蘇里這樣描述醒客與萬圣之間的互動,“到我們這里買書的人很多互相之間認識,而書店沒有待著說話的地方,醒客則提供了閑聊的場所。很多買書人有這樣的‘毛病'',買來的書立即要翻一翻,而挑書已經夠累了,如果能踏踏實實的來壺茶,來杯咖啡,聽著音樂,翻著書,豈不愜意。還有萬圣常年舉辦一些跟書有關的活動,醒客也提供了一個文化界交流的場所。”據了解,醒客與萬圣之間顧客的重疊率超過30%。
“萬圣—醒客”這種互動模式已經引起眾多書店追仿,全國已有不下20家書店開始同時經營獨立的咖啡廳。
劉蘇里的生意經
從當初老板與顧客只能蹲在臺階上聊天的偏僻小店,到今天寬敞的店面、幽雅的咖啡廳,萬圣的環境好了很多。隨之而來的,劉蘇里也必須應對驟然增加的房租壓力。“開書店最大的費用并不是書,房租和物業管理費才是大頭。”
北京八類外地七類
自然而然的,話題轉到書店的經營上。劉蘇里告訴記者,萬圣的定位是學術書店,這一特點決定了他們在采購上選擇性非常強,“北京有270多家出版社,而按照我們的計劃,只采購其中的129家。”
有意思的是,萬圣還把出版社分成不同的類別--“北京八類,外地七類”。每一年,萬圣都按出版社所提供的可銷品種和業務量進行一次重新調整。“A類的出版社每星期要聯系兩次,B類10天聯系一次,依次遞減。”當然,除了聯系頻率不同外,在供貨折扣、結算周期、送貨方式以及退貨比例等方面都會有所不同。
五馬換六羊小羊換大羊
按理說,學術書店并不以新書取勝,然而萬圣給人的感覺卻是常去常新,這里面有什么訣竅嗎?劉蘇里介紹,一方面,萬圣確實在加大新品種的引進,每天到貨的新書品種大約有80到170種,他同時透露:“這里面還有擺放的技巧,叫做‘五馬換六羊,小羊換大羊''。”
萬圣的圖書是按照五級的展示順序,在有規律地移動,因此給人以常新的感覺。新書平臺→塔臺→分類平臺→書柜平臺→上架。劉蘇里告訴記者,塔臺是最重要的展示區,擺放的是每周銷量在前170名圖書,"有的書賣得好,走到第二步就停下來不動了;有的則從新書平臺直接就上書架上面去了;有的則一步步走。"
為了解釋“小羊換大羊”,劉蘇里舉了個例子:最早只有一本王小波的書,過了一段后出了4本王小波的書,那么就需要把王小波的書和研究王小波的書放到一起。原來你看到一本王小波的書,過了15個架子又看到一本,不會有太大的反應。但如果四五種王小波的書以及二三本研究他的書放到一起,你就會覺得,原來王小波的書這么多呀。
學術店建學科
劉蘇里認為,學術店不以新書取勝,關鍵在于學科建設上的系統化。“任何一個學科當中,原始資料性的東西,只要進就不會有錯,因為研究都是從這里開始的。元典、經典、重要的理論著作、方法性著作,學科史、主要分支,這些都不能漏掉。”這也就是為什么很多學者跨半個北京城也要去萬圣買書的原因,因為在其他書店,是絕對買不到像《三十年代上海卷煙工業史》(上海社科院版)這樣的圖書。
劉蘇里承認,萬圣到現在為止,在學科系統建設上還“缺胳膊少腿”。“因為不可能養8個像我這樣的人”,他開玩笑說,“3個都養不起!我們的池子小,人家也不愿意來啊”。
他給自己定下的任務是,每隔兩年左右,通過學習解決掉一至兩個學科脈絡的梳理工作。為了解決考古,他差不多讀了兩年,“雖然肯定不是考古學專家,但考古的書我已經非常清楚了。”
培養人才是最重要的
像萬圣這樣一家高水準的學術書店,按照通常的理解,負責進書的采購員肯定應該是高學歷,可劉蘇里的回答讓人跌破眼鏡,“我們對采購員沒有學歷要求,采購部主任就是個高中畢業的小伙子 只有30歲。”
高中學歷做采購
中學畢業生懂得挑選學術書籍嗎?“如果是自己開店,他肯定不行,但在這里,他就能行,因為有很強的支持系統。”劉蘇里這樣解釋。
原來所有能夠到采購部工作的,都是在萬圣工作3年以上的老員工,必須經過物流、業務等部門的鍛煉。勤奮加上聰明,他們的腦子被訓練得像計算機。劉蘇里舉了個例子,一次他到外地出差,打電話回來問某種書的情況看用不用進貨,采購員當時隨口就告訴他進過幾次,還剩多少,根本就連電腦都不用查,都在腦子里頭。用劉蘇里的話說,“把書都摸出生命來了。”現在80%常規性的工作,采購員完全有能力自己解決。
事實上,能留在萬圣工作的人也都是從眾多的應聘者中層層選拔出來的。以最近的一次為例,42個報名者中,最終進入正式實習的只有3個。責任心是劉蘇里選人最看重的品質。“這可以在很大程度上彌補學歷方面的不足。”同時,他也非常強調悟性。
學徒式培訓
劉蘇里對員工采取一種學徒加培訓的訓練方式。在我們采訪的會議室的黑板上就貼著一張培訓課程的通知。他定期親自給新招聘的員工授課,還經常帶著中層干部走訪書店,言傳身教經營、管理經驗。訓練員工熟悉各個學科的門類、歷史、主要分支是他日常一項主要工作。
By Shi
 

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